«Нет» без вражды
Почему отказывать больно
Отказывать неприятно — и получать отказы неприятно. Поэтому мы неосознанно избегаем прямых отказов, особенно родным и близким, и при этом предаём себя: юлим, обманываем, лишь бы не показаться невежливыми.
Социальная боль — почему «нет» болит физически
Фраза «больно отказывать» — не метафора, а нейробиологический факт. Исследования показывают, что социальное отвержение и физическая боль активируют одни и те же участки мозга. Классическое исследование: Эйзенбергер, Либерман и Уильямс (2003, UCLA) в эксперименте с Cyberball — виртуальной игрой в перекидывание мяча — обнаружили, что у участников, которых исключали из игры, активировалась дорсальная передняя поясная кора (dACC) — та же область, что отвечает за аффективный (дистрессовый) компонент физической боли. Те, кто сообщал о более сильном чувстве отвержения, показывали и более высокую активность dACC. Уточнение: Кросс, Берман, Мишель, Смит и Вейджер (2011) пошли дальше — они показали, что интенсивное социальное отвержение (переживание недавнего разрыва отношений) активирует не только dACC и переднюю островковую долю (AI), но и соматосенсорные зоны (S2, задняя островковая доля, таламус), которые обычно реагируют на физическое повреждение тканей. То есть чем сильнее отвержение, тем больше нейронное перекрытие с физической болью. Вывод для отказа: когда вы боитесь сказать «нет» — ваш мозг буквально готовится к боли. Осознание этого снимает лишний стыд: «мне страшно отказать» — не слабость, а эволюционный механизм. И, как с физической болью, к ней можно привыкнуть: чем чаще вы тренируете отказ, тем слабее реакция dACC. SRC: Eisenberger, N. I., Lieberman, M. D., & Williams, K. D. (2003). Does rejection hurt? An fMRI study of social exclusion. Science, 302(5643), 290–292; Kross, E., Berman, M. G., Mischel, W., Smith, E. E., & Wager, T. D. (2011). Social rejection shares somatosensory representations with physical pain. Proceedings of the National Academy of Sciences, 108(15), 6270–6275.
Прямое «нет» и «нет» с заботой
Самый прямой и честный способ — сказать «нет» в лоб, без комментариев. Больно, но эффективно. Более мягкая версия — отказ с заботой о собеседнике : сначала показать, что вы видите его потребность, потом отказать от себя:
«Вижу, что тебе важно, чтобы я помог. Понимаю, что ты этого хочешь. При этом это не соответствует моим ценностям, потребностям, планам — вынужден отказать. Мой ответ: нет. Надеюсь, это никак не повлияет на наши отношения» . Сигнал двойной: «я тебя вижу и ты мне важен» запятая «мой комфорт и мои планы для меня важнее». Плохим я для тебя не становлюсь — я становлюсь понятным .
«Отказ с заботой» — это по сути формула Yes!-No-Yes? из книги Уильяма Юри «The Power of a Positive No: How to Say No and Still Get to Yes» (2007). Юри — сооснователь Гарвардской переговорной программы и соавтор классики «Getting to Yes»; его схема: сначала «да» своим интересам и признание потребностей собеседника, затем твёрдое «нет», затем встречное предложение, сохраняющее отношения. Заголовок лекции про «опытных переговорщиков» указывает ровно на эту традицию.
Полный протокол Yes!-No-Yes? для реальной ситуации
Формула Уильяма Юри состоит из трёх шагов. Возьмите реальную ситуацию, где вам трудно отказать, и пропишите все три шага письменно. Шаг 1 — Yes! (да — себе). Прежде чем отказать другому, скажите «да» своим интересам. Ответьте письменно: - Какая моя потребность стоит за отказом? (покой, время, деньги, границы) - Что я защищаю этим отказом? (здоровье, семью, приоритеты) - Почему я имею право отказать? (это моя жизнь, мои ресурсы) Пример: «Да, я хочу провести выходные с семьёй, а не работать сверхурочно. Моё право — распоряжаться своим временем». Шаг 2 — Нет (твёрдый отказ). Сформулируйте отказ прямо, без извинений и намёков: - Плохо: «Ну, я, наверное, не смогу… может быть, в другой раз…» - Хорошо: «Нет, я не могу этого сделать. Спасибо за предложение». Пример: «Нет, я не выйду в выходные. У меня другие планы». Шаг 3 — Yes? (встречное предложение, сохраняющее отношения). Предложите альтернативу, которая возможна для вас, — или оставьте пространство для будущего: - «Я не могу сделать Х, но могу сделать Y (на другие сроки / в другом объёме / за другую цену)». - «Я не могу сейчас, но в следующий раз рассмотрю, если предупредите за две недели». - Или честно: «Я ничего не могу предложить сейчас, просто хочу оставаться на связи». Пример: «Я не выйду в эти выходные. Но в следующий понедельник могу уделить час на созвон, чтобы подсобить с планированием». Боевая проверка: произнесите все три шага вслух перед зеркалом. Засеките, на каком шаге возникает дискомфорт. Если на шаге 1 — вы не уверены в своём праве отказать. Если на шаге 2 — вам трудно быть прямым. Если на шаге 3 — вы боитесь, что предложения недостаточно. Тренируйте слабое звено. SRC: Ury, W. (2007). The Power of a Positive No: How to Say No and Still Get to Yes. Bantam Books.
Когда прямо отказать нельзя: обходные пути
Если отказ в лоб невыгоден (рабочие процессы, мстительный собеседник) — есть три обходных способа.
Способ 1 — сослаться на высшие силы
Опереться на непреодолимую внешнюю причину: правила менеджмента, негласную внутреннюю политику, чужие принципы. «По секрету скажу: мой менеджер велел избегать таких проектов — если я это сделаю, меня уволят» . Главное — иерархия должна быть непроверяемой, чтобы вас нельзя было «вскрыть» . Вариант, который лектор любит больше, — свои личные принципы : «Это мой принцип. Это противоречит моей жизненной философии» — любые уточнения возвращаются к тому же. Как в анекдоте про бабушку у банка: «у нас договорённость — они не торгуют семечками, я не даю в долг» .
Higher authority — принцип «ограниченных полномочий» в переговорах
Приём «сослаться на высшие силы» — это переговорная техника limited authority (ограниченные полномочия), описанная Фишером и Юри в «Getting to Yes» (1981). Суть: переговорщик ссылается на то, что не может принять решение самостоятельно — нужны «совет директоров», «менеджер», «бюджетный комитет», «правила компании». Почему это работает: - Снимает личную ответственность — вы не отказываете, вы исполняете правила. - Делает отказ безличным — собеседнику нечего оспаривать, спорить не с вами, а с «политикой компании». - Сохраняет отношения — лично вы на стороне собеседника, но «система» против. Юри предупреждает: техника эффективна, но ею не стоит злоупотреблять. Если каждая встреча с вами упирается в «политику» — вы теряете доверие. Идеальный баланс: иметь за спиной одну-две непроверяемые инстанции, но в основном принимать решения самому. Личные принципы — более честная версия. Лектор справедливо отмечает, что ссылка на принцип («это противоречит моей философии») лучше ссылки на менеджера: она непроверяема, не требует согласования и не разрушается, когда «менеджер» выходит из комнаты. Это уже не столько переговорный приём, сколько аутентичный отказ. SRC: Fisher, R. & Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Houghton Mifflin.
Способ 2 — «дорого»
Согласиться, но выкатить такой ценник или такие условия, что собеседник откажется сам — либо вам будет не так больно это делать. «Выйти в выходные? Хорошо: это сверхурочные, столько-то человеко-часов, вот ценник» . На «это не по-братски, мы же команда» — вернуть в те же ворота: «мы же команда победителей, должны придерживаться правил — потому и говорю, что по нормам это стоит столько-то. Но решение принимаете вы» . Просят работу вне должностных обязанностей — «правильно ли я понимаю, что вы предлагаете мне другую позицию с соответствующими условиями? Спасибо за доверие» : я выкатываю условия, на которых реально соглашусь, и передаю пас собеседнику — мне подойдут оба варианта .
Эффект якорения (anchoring) и BATNA — почему выкатить ценник работает
Приём «дорого» работает не только из-за социальной неловкости — за ним стоит мощный когнитивный механизм. Эффект якорения (anchoring effect) — открыт Тверски и Канеманом (1974) в знаменитом эксперименте с колесом фортуны: участники крутили рулетку, которая останавливалась на 10 или 65 (заведомо случайное число), а затем оценивали процент африканских стран в ООН. Те, кто видел 10, называли в среднем 25%; те, кто видел 65, — 45%. Первое число «заякорило» оценку, хотя ни один участник не верил, что рулетка имеет отношение к вопросу. В переговорах якорение работает так же: первая названная цифра задаёт рамку, от которой собеседник «отталкивается» при торге. Если вы называете высокую цену, даже нереалистичную, финальная договорённость будет выше, чем если бы вы начали с низкой. BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) — концепция Фишера, Юри и Паттона (1991, «Getting to Yes»): ваша лучшая альтернатива переговорному соглашению. Если вы знаете, что будете делать, если переговоры сорвутся («откажу — останусь работать по обычному графику», «откажу — возьму другого клиента»), у вас есть твёрдая точка отсчёта. Чем лучше ваша BATNA, тем увереннее вы называете цену и тем легче отказаться от невыгодной сделки. Как связаны: якорение — приём (назвать заведомо высокую цену, чтобы сдвинуть переговорное пространство), BATNA — фундамент (знать свой предел «дальше не пойду»). Вместе они превращают «дорого» из блефа в осознанную стратегию. SRC: Tversky, A. & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185(4157), 1124–1131; Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (2nd ed.). Penguin Books.
Упражнение «якорение» — назначение цены в переговорах
Тренировка приёма «дорого»: как назначить цену, от которой собеседник откажется сам или согласится на условиях, выгодных вам. 1. Определите свою BATNA. Ответьте письменно: «Что я буду делать, если собеседник откажется от моих условий?» Пример: «Если начальник не утвердит надбавку за внеурочную работу, я продолжу работать строго по графику и откажусь от переработок». 2. Назначьте якорь — цену выше вашей реальной «цены отсечения».
| Ситуация | Реальная цена | Якорь (цена отказа) |
|---|---|---|
| Просят работать в выходные | 2Х от оклада | 3Х + компенсация отгулом |
| Просят скидку на услугу | 10% макс скидка | «Стандартная цена, но могу предложить другой пакет — он дороже» |
| Просят одолжить деньги | 5000 руб | «Сейчас у меня свободны только 2000 — остальное зарезервировано» |
3. Произнесите вслух. Возьмите реальную ситуацию, где вас просят о чём-то неудобном, и отрепетируйте ответ с якорем: - Шаг А: признать запрос («Я вижу, что тебе это нужно»). - Шаг Б: назвать условия («Я могу это сделать на таких условиях: X, Y, Z»). - Шаг В: передать пас («Решение за тобой»). 4. Проверка: Если собеседник согласился — вы получили компенсацию, которая делает отказ «небольным». Если отказался — ваша BATNA сработала, вы не потеряли ничего, что не были готовы потерять. SRC: Tversky & Kahneman (1974); Fisher, Ury & Patton (1991). Getting to Yes.
Способ 3 — отказ из третьей позиции
Кейс с мастерской: клиент мучает менеджера просьбами о скидке («мы же давно работаем, я хороший клиент»), и менеджер страдает, потому что принимает это на личный счёт — из первой позиции («что я могу, что я хочу») . Отказывать из первой позиции тяжело, из третьей — легко: нет никакого «я» . «Я работаю по прайсу. Это не мой бизнес, я не имею права работать не по прайсу. Хотите другую цену — вот условия другой колонки: объёмы, предоплата» . Личного участия нет, есть внешние силы и условия, которые от меня не зависят, — и это снимает менеджера с крючка .
Эмоциональный труд — почему «лишняя улыбка» делает отказ тяжелее
Концепция эмоционального труда (emotional labour) была введена социологом Арли Хокшилд в книге «The Managed Heart» (1983). Она показала, что во многих профессиях сотрудники обязаны не просто выполнять работу, но и управлять своими эмоциями — улыбаться, когда не хочется, проявлять заботу, скрывать раздражение. Хокшилд выделила два режима: - Surface acting — внешнее «надевание» эмоции: улыбка есть, внутри пусто или злость. - Deep acting — попытка действительно прочувствовать требуемую эмоцию. Почему это важно для отказа? Чем больше эмоционального труда требует ваша роль, тем тяжелее сказать «нет»: - Обслуживающий персонал — улыбка и забота «по должности», отказ воспринимается как нарушение роли. - Руководители — должны быть «командными игроками», отказ подчинённому — риск показаться «плохим лидером». - Женщины — disproportionately — Хокшилд показала, что от женщин эмоциональный труд ожидается в большей степени, и отказ для них сопряжён с дополнительным социальным давлением. Осознание, что ваш дискомфорт от отказа — не «слабость характера», а часть профессионального эмоционального груза, уже снижает напряжение. Вы не обязаны быть «всегда удобным» — это роль, а не вы. SRC: Hochschild, A. R. (1983). The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. University of California Press.
Guilt trip — почему после отказа мы чувствуем вину
Чувство вины после отказа — не «вы слабак», а эволюционно закреплённый социальный механизм. Баумейстер, Стилвелл и Хизертон (1994) в обзоре «Guilt: An Interpersonal Approach» показали, что вина — не внутриличностное, а межличностное переживание: она возникает, когда мы воспринимаем, что нанесли ущерб отношениям или не оправдали ожиданий значимого другого. Почему отказ запускает guilt: 1. Нарушение «коммунального» обязательства — в близких отношениях действует норма взаимопомощи. Отказ — сигнал, что вы эту норму нарушаете, даже если причины объективны. 2. Collectivist bias — в коллективистских культурах (и в российской в том числе) «я» встроено в «мы». Отказ воспринимается не как защита границ, а как предательство группы. 3. Идеализация себя — если ваш образ «я — хороший человек, который помогает», отказ разрушает этот образ. Вина — реакция на расхождение между «я-реальным» и «я-идеальным». Как отличить конструктивную вину от деструктивной: - Конструктивная: «Я отказал вежливо и по делу. Мне неловко, но я поступил честно». - Деструктивная: «Я ужасный человек, потому что отказал. Надо было согласиться, как бы я ни устал». Если вина остаётся после корректного отказа — это не сигнал, что отказ был неправильным. Это сигнал, что ваша норма «всегда помогать» требует пересмотра. SRC: Baumeister, R. F., Stillwell, A. M., & Heatherton, T. F. (1994). Guilt: An interpersonal approach. Psychological Bulletin, 115(2), 243–267.
Три позиции восприятия и «камень-ножницы-бумага»
- Первая позиция — от себя, своих целей и потребностей: «я хочу, чтобы ты дал мне скидку», «ты должен» .
- Вторая позиция — «ты» или «мы»: «войди в моё положение», «поставь себя на моё место», «ну мы же договоримся» .
- Третья позиция — от высших сил, того, что над нами: «это не по-людски», «не по закону», «не по договору» .
Игра работает как камень-ножницы-бумага : первая бьёт вторую, вторая бьёт третью, третья бьёт первую. На «ты должен» (1-я) отвечаем «хотел бы, но нельзя — договор, закон» (3-я). На «вот договор, ты должен по условиям» (3-я) — «условия условиями, но мы-то с тобой договоримся» (2-я). На «давай договоримся, я тебе — ты мне» (2-я) — жёсткое «нет» от себя (1-я) .
«Позиции восприятия» — модель НЛП, сформулированная Джоном Гриндером и Джудит Делозье (1987) на основе идеи «двойного/тройного описания» Грегори Бейтсона. Но в оригинале они про другое: 1-я — мои глаза, 2-я — встать на место собеседника, 3-я — нейтральный наблюдатель со стороны, а не «высшие силы». Версия лектора (3-я позиция = правила, договор, «не по-людски») и схема «камень-ножницы-бумага» — его собственная переговорная переработка, в каноне НЛП такой круговой механики нет. Как приём отказа работает, но ссылаться на неё как на «положение теории НЛП» не стоит.
«Камень-ножницы-бумага» — переговорный приём, а не модель НЛП
Схема «первая бьёт вторую, вторая бьёт третью, третья бьёт первую» — броская метафора, и как переговорный приём она работает. Но стоит понимать её ограничения. Что в ней ценного: она даёт мгновенный алгоритм действий в конфликте — не надо думать, какую позицию занять, просто смотришь на атаку собеседника и отвечаешь «контрящей» позицией. Это снижает когнитивную нагрузку и позволяет не принимать атаки на личный счёт. Что в ней не так: 1. В реальных переговорах редко бывает «чистая» позиция — собеседник может переключаться между ними быстрее, чем вы подбираете контрудар. 2. Цикличность предполагает, что ни одна позиция не лучше другой — это не так. В принципиальных переговорах третья позиция (объективные критерии) является более зрелой и эффективной, чем первая (позиционный торг). 3. Метафора «бьёт» создаёт соревновательную рамку, тогда как цель отказа — не победить, а защитить свои границы. Вердикт: как экспресс-инструмент для бытового отказа — работает. Как системная модель коммуникации — переоценена. В каноническом НЛП (Гриндер, Делозье, 1987) такого циклического правила нет, и ссылаться на него как на «научно обоснованную модель» не стоит (см. SRC выше). SRC: Grinder, J. & Delozier, J. (1987). Turtles All the Way Down: Prerequisites to Personal Genius. Grinder & Associates.
Переключение трёх позиций — пошаговый протокол
Это упражнение тренирует осознанный выбор позиции в зависимости от ситуации. 1. Определите текущую позицию. Вспомните ситуацию, где вам трудно отказать. В какой позиции вы находитесь? - 1-я (я хочу / я должен): слишком личное, тяжело отказывать. - 2-я (ты / мы): вы боитесь испортить отношения. - 3-я (правила / договор): холодно, но безопасно. 2. Переключитесь на нужную позицию. Используйте таблицу:
| Ситуация | Какая позиция нужна | Конкретные фразы |
|---|---|---|
| Давят через отношения («мы же команда») | 3-я | «По регламенту это стоит X — я не имею права отклоняться» |
| Давят через договор («по правилам ты должен») | 2-я | «Правила правилами, но как мы можем решить это вместе?» |
| Давят через «ты должен» | 1-я | «Я понимаю твой запрос. Мой ответ: нет» |
3. Проиграйте все три. Возьмите одну просьбу и произнесите отказ последовательно из каждой позиции: - 1-я: «Я не хочу. Нет». - 2-я: «Я понимаю, как это важно для тебя. Жаль, но я не могу». - 3-я: «Мои принципы / правила не позволяют мне этого сделать». Заметьте, в какой позиции вы чувствуете себя наиболее уверенно и какая даётся тяжелее. Тренируйте ту, которая «не ваша». SRC: Grinder, J. & Delozier, J. (1987). Turtles All the Way Down.
Конфликтоизбегание — fear of conflict как черта личности
Почему одним отказать легко, а другим — почти невозможно? За этим стоит устойчивая диспозиция — конфликтоизбегание (conflict avoidance) — склонность уклоняться от конфронтации даже ценой собственных интересов. Томас и Килманн (1974), разрабатывая Conflict Mode Instrument (TKI), выделили пять стилей поведения в конфликте по двум осям: настойчивость (assertiveness) и кооперативность (cooperativeness): - Соперничество (competing) — высокая настойчивость, низкая кооперативность - Сотрудничество (collaborating) — высокая + высокая - Компромисс (compromising) — средняя + средняя - Избегание (avoiding) — низкая + низкая - Приспособление (accommodating) — низкая настойчивость, высокая кооперативность Люди с высоким конфликтоизбеганием склонны к «избеганию» и «приспособлению» — они говорят «да», когда хотят сказать «нет», жертвуют своими интересами ради мира и накапливают resentment. Важно: конфликтоизбегание — не дефект, а стратегия. Она могла быть адаптивной в детстве (например, в семье, где конфликт наказывался) или в определённых культурных контекстах. Проблема возникает, когда эта стратегия становится автоматической и применяется там, где невыгодна. SRC: Thomas, K. W. & Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom, Inc.; Thomas, K. W. (1992). Conflict and conflict management: Reflections and update. Journal of Organizational Behavior, 13(3), 265–274.
Самодиагностика стиля конфликта (TKI)
Важно: TKI — запатентованный инструмент, его полное прохождение возможно только через лицензионную версию (kilmanndiagnostics.com). Ниже — ознакомительная рефлексия, основанная на его логике. Инструкция. Для каждой пары утверждений отметьте, какое из двух больше похоже на вас в ситуации разногласия: 1а. Я обычно настаиваю на своём. vs 1б. Я стараюсь уступить, чтобы сохранить мир. 2а. Я ищу компромисс. vs 2б. Я откладываю решение, если оно ведёт к спору. 3а. Я объясняю свою позицию и слушаю другую сторону. vs 3б. Я соглашаюсь, если для собеседника это принципиально важно. 4а. Я защищаю свои интересы, даже если это создаёт напряжение. vs 4б. Я предлагаю «половина на половину». 5а. Я избегаю темы, если чувствую, что назревает конфликт. vs 5б. Я пытаюсь найти решение, которое устроит всех. Интерпретация: посмотрите, каких утверждений больше — и отнесите себя к одному из стилей по TKI: - Больше 1а, 4а → соперничество - Больше 3а, 5б → сотрудничество - Больше 2а, 4б → компромисс - Больше 2б, 5а → избегание - Больше 1б, 3б → приспособление Рефлексия: совпадает ли результат с вашим ощущением? В каких контекстах этот стиль помогает, а в каких мешает? Какой стиль вы хотели бы развить? SRC: Thomas, K. W. & Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument.
Континуум настойчивости — от пассивности к ассертивности и агрессии
В основе способности сказать «нет» лежит ассертивность (assertiveness) — способность отстаивать свои интересы, уважая интересы других. Ланге и Якубовски в книге «Responsible Assertive Behavior» (1976) предложили рассматривать поведение как континуум: Пассивность → Ассертивность → Агрессия
| Характеристика | Пассивность | Ассертивность | Агрессия |
|---|---|---|---|
| Цель | Избежать конфликта | Отстоять свои права | «Победить» любой ценой |
| Язык | Извинения, намёки | «Я-сообщения», прямота | Обвинения, приказы |
| Реакция на отказ | Согласие вопреки себе | Твёрдое «нет» | Манипуляция или давление |
| Отношение к собеседнику | Твои интересы > мои | Мои = твои | Мои > твои |
| Цена | Выгорание, обида | Уважение, ясность | Отчуждение, конфликты |
Ассертивность — не жёсткость и не мягкость, а точность: я знаю свою цену и уважаю твою. Ассертивный отказ звучит как «я не могу этого сделать. Предлагаю альтернативу — X. Если не подходит — нет». Без извинений, без нападок, без ультиматумов. Тренировка: ассертивность — навык, а не черта. Её можно калибровать: в безопасной обстановке пробовать более прямой отказ, в напряжённой — чуть мягче, оставаясь в рамках «я-сообщений» и без извинений за сам отказ. SRC: Lange, A. J. & Jakubowski, P. (1976). Responsible Assertive Behavior: Cognitive/Behavioral Procedures for Trainers. Research Press.
Шкала ассертивности (Rathus) — упражнение для самопроверки
Важно: ниже — адаптация Rathus Assertiveness Schedule (RAS, 1973) для самооценки. Полный тест требует лицензионного доступа. Инструкция. Оцените каждое утверждение от -3 (совсем не про меня) до +3 (абсолютно про меня): 1. Мне трудно сказать «нет», когда меня о чём-то просят. 2. Я открыто выражаю несогласие, даже если собеседник может обидеться. 3. В спорах я часто соглашаюсь, чтобы не создавать напряжённость. 4. Я могу попросить повышения / надбавки, если считаю, что заслужил. 5. Мне неловко возвращать некачественный товар в магазин. 6. Я способен начать разговор с незнакомым человеком. 7. Я извиняюсь, даже если не виноват, просто чтобы сгладить ситуацию. 8. Я могу смотреть в глаза собеседнику, отстаивая свою позицию. Подсчёт: Вопросы 1, 3, 5, 7: чем ближе к -3, тем выше ассертивность. Вопросы 2, 4, 6, 8: чем ближе к +3, тем выше ассертивность. Норма: Средний балл по полной шкале RAS — около +10 (диапазон от -90 до +90). Если большинство ваших ответов — отрицательные, это сигнал, что тренировка ассертивности (и в частности — навыка отказа) будет полезна. Что делать дальше: выберите один пункт с низкой оценкой и поставьте цель на неделю — один раз за неделю повести себя ассертивно в этой ситуации. Запишите результат. SRC: Rathus, S. A. (1973). A 30-item schedule for assessing assertive behavior. Behavior Therapy, 4(3), 398–406.